Je sais, tout le monde parle de DevOps, à tort et à travers, mais parfois à raison. C’est un terme souvent utilisé pour redorer une image d’équipe ou de practice, et donner une touche sexy sur un jeu de diapositives. Je le vois souvent utilisé pour décrire ce qui n’est essentiellement que de l’automatisation dans une équipe Ops/infrastructure. C’est un bon début, mais ce n’est qu’un début, pas le voyage complet.
Néanmoins, ayant été acteur, parfois majeur, et témoin de plusieurs de ces transformations vers le DevOps, je voulais donner mon avis, à qui veut bien l’entendre. Ce que je vais dire va sûrement paraître trivial à certains d’entre vous, mais pourrait donner quelques indices à ceux qui se demandent où va le métier d’infogéreur.
Je parle de transformation DevOps, spécifiquement lorsque cette transformation touche une équipe de Managed Services/infogérance. C’est un sujet difficile dans ce contexte, car ces équipes doivent fournir un support moderne à leur client, qui sont parfois déjà organisés en mode DevOps, et même les aider à vivre cette transformation.
Je ne vais pas entrer dans les sujets contractuels et SLA, c’est un point très sensible et complexe. En tout cas, pas aujourd’hui.
J’ai pu observer deux façons d’approcher ce sujet. La première est une transformation complète et radicale de l’existant, pas de quartiers. La seconde est de construire une nouvelle équipe dédiée DevOps, en parallèle de l’existant.
J’ai seulement vécu la seconde méthode personnellement. Il s’agissait d’une opportunité car nous amenions tout un panel de nouvelles technologies et de clients dans une équipe d’infogérance existante. J’ai pu faire le choix de repartir d’une feuille blanche et de bâtir un ensemble d’outils et de méthodes pour desservir des nouveaux clients dans un nouveau modèle, en ne m’appuyant qu’au strict minimum sur l’existant. Cela nous a donné la possibilité d’être créatif et de démontrer la viabilité des nouvelles méthodes de travail et d’interaction avec nos clients.
La partie difficile a été l’adaptation aux services existants. Par exemple, nous avons du commencer en conservant les outils de supervision existants, car nous ne pouvions pas demander aux équipes de monitoring 24*7 de surveiller des outils et dashboards multiples. Notre succès sur les autres domaines (infrastructure as code, focus sur l’applicatif) nous a permis ensuite de driver un changement de plate-forme de supervision, quelques mois après les premiers pas. Et le mouvement, une fois lancé, a continué.
L’autre méthode, aka Big Bang, j’en ai été témoin. C’est une approche très disruptive, et qui ne peut pas être portée par n’importe qui. Il faut avoir un soutien de sa hiérarchie, jusqu’aux plus hauts niveaux, car l’implémentation va avoir des répercussions. Tout d’abord sur les équipes elles-mêmes, car tous les profils ne sont pas prêts à changer du jour au lendemain, même avec un accompagnement personnalisé. Ensuite sur le delivery et les clients, car eux non plus ne sont pas forcément convaincus, ou enchantés de subir les effets de bord de vos transformations internes.
Le côté très positif est par contre d’éviter d’avoir à gérer deux équipes en parallèle pour le même service au client. Et surtout de ne pas conserver de legacy très longtemps.
Je ne peux que vous suggérer deux lectures pour en savoir plus sur les enjeux de cette transformation : Phoenix project, qui est une version romancée d’une évolution DevOps, et The DevOps Handbook, qui donne les clés concrètes pour mener cette transformation.
La prochaine fois, je parlerais de comment il faut choisir la bonne cible, interne ou externe, pour démarrer ce voyage vers le monde merveilleux du DevOps.